Historique

La première édition verra le jour en 1996 sous le nom officiel de « A guide to the project Management Body of Knowledge ».

Le choix du titre n’est pas anodin, il met en exergue le fait que ce guide n’est pas en lui-même un recueil de connaissances mais un agencement matriciel de ce corpus.

Depuis, plusieurs éditions ont été publiées, dont la dernière en 2017. Le but est de clarifier l’ensemble du contenu et d’optimiser la structuration au niveau des chapitres et entre les standards (ex : Organization Project Management Maturity Model (OPM3 Unified Project Management Lexicon).

Après l’adoption de la norme ISO 21500 que le PMBOK a grandement inspiré, les éditions intègrent un dixième domaine de compétences : le management des parties prenantes, se mettant ainsi en conformité sur ce point des stakeholders avec la norme internationale.

Le pari du PMI est largement gagné, le PMBOK est aujourd’hui un standard officiel de l’ANSI (American National Standards Institute), ainsi reconnu internationalement (IEEE Std 1490-2003). Il devient au fil des éditions la référence de qualité et de sérieux pour la gestion de projets.

Objectifs

En définissant et structurant uniquement les bonnes pratiques de la gestion de projets testées et adoptées par les principaux référents, le PMBOK présente les différentes notions d’une façon générale avec pour principal objectif de les rendre intelligibles par chacun et transposables aux plus grands nombres des projet.

Ces notions ne sont ni figées ni uniformes permettant ainsi aux responsables de déterminer ce qui leur semble le plus approprié en matière de management.

Le but étant ici de pouvoir définir facilement dans un premier temps les facteurs de réalisation optimaux pour les projets et dans un second temps d’envisager leur cycle de vie et leur adaptabilité à un environnement spécifique.

Un langage commun à tous les acteurs du secteur est également indispensable, en ce sens le lexique proposé par le PMBOK permet d’y répondre de manière efficace.

Les normes

Le PMBOK est essentiellement orienté processus, plus précisément le guide se base sur le cycle de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Le PMBOK décompose la gestion de projets en 5 groupes à juste titre car un projet n’est pas un processus continu dans la mesure où il  a un début et une fin, en somme une entrée et une fin de cycle.

1.   Processus de démarrage :

Ce groupe a pour but d’autoriser le lancement d’un projet ou de ses phases importantes et de définir avec précision les objectifs finaux.

Notons que, pour se faire, il convient de formaliser via une charte pour l’origine du projet, l’assignation aux responsables, la sélection des équipes et l’établissement du budget prévisionnel.

2.  Processus de planification :

Ces processus visent en second lieu à planifier toutes les actions nécessaires pour la réussite du projet. Les phases majeures sont définies avec précision, les objectifs affinés et la stratégie globale établie.

A ce stade, il faut produire une feuille de route  pour permettre de suivre les actions à entreprendre pour la bonne réalisation des objectifs (optimisation de la charge de travail, gestion des risques, communication, contraintes budgétaires etc).

3.  Processus d’exécution :

Organisation et excellente communication sont les maîtres mots de ce groupe de processus qui implique en particulier le suivi des différentes actions, le contrôle des risques identifiés.

Le chef de projet en étant le chef d’orchestre, doit s’assurer de la bonne coordination de ses équipes et des différentes parties prenantes tout en veillant au respect du planning d’exécution des tâches et du budget.

4.  Processus de surveillance et de maîtrise :

Alors que les autres groupes de processus se déroulent de manière séquentielle, la surveillance et la maîtrise s’effectuent sur toute la durée du projet afin de pallier aux dérives possibles.

C’est un pilotage qui doit être rigoureux de la part du chef de projet qui doit face à ces différentes problématiques être capable d’ajustements, de révisions du planning. Il est le principal responsable de la mise en place de toutes les actions préventives et / ou correctrices en cas de dérives (calendrier, budget, objectif) tout au long du cycle du projet.

5.  Processus de clôture :

Le groupe de processus de clôture a pour objectif de terminer le projet avec succès en particulier en formalisant sa fin. C’est une étape essentielle en gestion de projets qu’il ne faut en aucun cas négliger car un projet réussi a certes respecté délais et objectifs mais est également resté dans le cadre du budget alloué.

Pour s’assurer de sa bonne finalisation, il faut vérifier que tous les livrables attendus aient étés validés c’est-à-dire que le client ait accepté le projet de façon formelle. Il est également conseillé d’effectuer une capitalisation par retour d’expérience de manière cadrée et si possible archivée.

A ce stade, pensez à féliciter vos équipes !

En résumé : si l’on met en corrélation le cycle de Deming et les différents processus nous pouvons établir avec les normes du PMBOK le schéma fonctionnel synthétique ci-dessous :

Les domaines de connaissance

Le guide structure la gestion de projets en dix domaines de compétences.

Au sein de ces dix domaines sont regroupés 49 processus que l’on peut intégrer dans les 5 groupes précédemment décrits.

1.  La gestion de l’Intégration : 

Elle détermine les 7 processus et activités sous-jacentes qui vont permettre de premièrement coordonner, deuxièmement combiner et unifier la gestion du projet au sein des groupes de management.

On entend ainsi par « Intégration » tout ce qui concerne les choix faits quant à l’affectation des ressources, aux objectifs et différents compromis afférents, à la gestion de l’interdépendance entre les domaines de connaissances.

2.  La Gestion du contenu : 

Ce groupe de 6 processus a pour mission de garantir la mise en oeuvre de tous les travaux nécessaires à la bonne réalisation du projet et uniquement ces derniers.

C’est pourquoi, ils portent essentiellement sur la définition et le contrôle de ce qui entre dans la cadre du projet et ce qui en est exclu.

3.  La Gestion de l’échéancier :

Elle intègre les 6 processus permettant la finalisation du projet dans les délais impartis.

4.  La Gestion des coûts :

Elle comprend les 4 processus de budgétisation relatifs à la l’estimation, la planification, la veille au provisionnement et la maîtrise des coûts associés.

L’objectif étant que le projet puisse voir sa clôture effectuée dans les limites du budget alloué.

5. La Gestion de la qualité :

Elle détermine via 3 processus les objectifs et la politique de qualité afin que le projet soit en adéquation avec le besoin pour lequel il a été mis en œuvre.

Les exigences du projet et la conformité des produits plus particulièrement doivent impérativement être respectées et validées par les responsables désignés.

6.  La Gestion des ressources :

Elle regroupe les 6 processus permettant de coordonner et d’orienter les ressources humaines en fonction de leur rôle et de leurs compétences. L’équipe projet ainsi constituée peut être renforcée ou restreinte en fonction des aléas.

Sa participation active aux prises de décisions en matière de planning, de responsabilités ,etc, est toujours souhaitable car essentielle au bon déroulé des opérations.

7.  La Gestion des communications :

C’est un ensemble de 3 processus visant à améliorer la communication et l’information liées au projet. C’est un enjeu majeur pour le chef de projet.

Autrement dit , ce qui est attendu est la recherche, collecte, diffusion et conservation de toute l’information dans l’optique d’une communication efficiente au sein des équipes et de la création d’un lien entre les différentes parties prenantes internes ou externes.

8.  La Gestion des risques :

Ce management passe par 6 processus de planification, analyse, mise en œuvre des actions préventives et correctives.

La maîtrise des risques se positionne dans le cadre d’un management permettant d’optimiser la probabilité et les impacts de ceux jugés positifs et à l’inverse de réduire ces mêmes facteurs pour les risques négatifs.

9.  La Gestion des approvisionnements :

Elle permet de définir les 3 processus nécessaires à l’achat des services, produits ou de résultats indispensables à la réalisation du projet et ce dans un cadre externe à l’équipe.

L’administration et / ou modification des contrats, la gestion des bons de commandes émis et le suivi contractuel des livrables sont également effectués à ce niveau.

10.  La Gestion des parties prenantes : 

Elle est conduite par 4 processus avec pour objectif d’identifier les différentes parties prenantes affectant potentiellement le projet  ou qui vont être affectées par ce dernier.

Une stratégie doit dès lors être définie en matière d’implication des stakeholders dans les prises de décisions, d’identification de leurs différentes attentes.

La communication est le pilier de ces processus car seule une bonne qualité d’échanges permet de comprendre les besoins et de traiter les problèmes quand ils se présentent.